LED傳統企業轉電商 利益分配是關鍵
地(dì)球人(rén)都(dōu)知道(dào)，現在網絡銷售越來越重要(yào)，網絡消費(fèi)大軍越來越龐大。年(nián)輕人(rén)有時(shí)甚至不願下(xià)樓購物(wù)，甯可(kě)網絡下(xià)單等快(kuài)遞，因為(wèi)已經習慣了(le)店家的七天無理由退換貨，習慣了(le)買完東西(xī)還可(kě)以打個分，給好評或寫差評曬體驗。
傳統企業轉型電商已經勢不可(kě)擋。但(dàn)傳統企業轉型做(zuò)電商，始終難免投鼠忌器。事實上(shàng)，現在号稱轉型的不少(shǎo)傳統的巨無霸企業，線下(xià)經銷商的銷量始終是大頭，很(hěn)多都(dōu)是占了(le)80%以上(shàng)。如(rú)果轉型轉得太猛，線上(shàng)對線下(xià)沖擊太大，激起經銷商集體對抗，隻要(yào)聯合起來不拿(ná)貨，不要(yào)說半個月一(yī)個月，就是連着3天不拿(ná)貨，都(dōu)會讓業績大幅下(xià)滑，讓老(lǎo)闆心裏發慌。也正因着這(zhè)一(yī)層，傳統企業轉型電商，似乎總處在一(yī)個左右為(wèi)難的地(dì)步。在我看(kàn)來，傳統企業轉型電商的過程中，要(yào)處理好經銷商的關系，實現業績的順利增長(cháng)而不是相反，關鍵就是解決好利益分配的問(wèn)題。
不能(néng)“兩手都(dōu)硬”
首先跟大家說說我所知道(dào)的一(yī)個例子。某個已經有15年(nián)曆史的企業，在全國(guó)有4000多個經銷商，經銷商規模普遍都(dōu)不大。這(zhè)個企業應該說很(hěn)有互聯網敏感度，幾年(nián)前就已經知道(dào)捕捉網上(shàng)的生意機會，在行(xíng)業裏率先積極投身互聯網，在天貓、京東等開(kāi)旗艦店，在唯品會上(shàng)做(zuò)特賣等等，基本上(shàng)一(yī)個月能(néng)做(zuò)到一(yī)個多億。現在的情況就是，該企業網上(shàng)電商做(zuò)得很(hěn)強大，還不允許經銷商網上(shàng)開(kāi)店。今年(nián)線下(xià)銷售出現了(le)40%的下(xià)降，經銷商找理由就是，網上(shàng)的生意大大沖擊了(le)其線下(xià)經銷商的生意。這(zhè)裏面雖然也有市場不景的因素，但(dàn)卻是其線上(shàng)線下(xià)利益沒有平衡好的惡果。搞得現在經銷商隔三差五聯合起來找公司鬧。鬧是一(yī)回事，最大的隐患還在于，經銷商離心離德，對品牌的忠誠度大大下(xià)降，甚至出現一(yī)些經銷商挂着他(tā)的牌子在線下(xià)做(zuò)引流，而在店裏賣别人(rén)的牌子。實際上(shàng)，對于傳統企業來說，現在網上(shàng)的銷量和(hé)線下(xià)比，發展得再好，仍然占的是小頭。而且，線下(xià)經銷商反彈太大，對電商的進一(yī)步發展反過來也形成障礙和(hé)負面影響。
究其原因，筆(bǐ)者認為(wèi)，該企業采取的“兩手都(dōu)硬”的手段是造成目前局面的最主要(yào)原因。事實上(shàng)，傳統企業在轉型電商的過程中，很(hěn)容易被一(yī)下(xià)子“去中介化”的巨大利潤空間(jiān)所誘惑。傳統企業原來省代、地(dì)區(qū)代，一(yī)級級代理的模式，攤薄了(le)企業的利潤。通(tōng)過電商一(yī)下(xià)子可(kě)以“去中介”直達消費(fèi)者，企業會突然發現自(zì)己賣貨的利潤空間(jiān)大了(le)許多。譬如(rú)以前經過經銷商，隻能(néng)獲得30%利潤的，完全繞開(kāi)經銷商以後，廠家能(néng)占到60%甚至更大的利潤。厚利當頭，于是企業采取“兩手硬”的手段，一(yī)方面是在網上(shàng)搞大清理，凡是未經其授權的店全部投訴、關店；一(yī)方面自(zì)己組建隊伍，完全撇開(kāi)經銷商，開(kāi)自(zì)己的官方旗艦店。
經銷商線下(xià)的生意本來就已經越來越難做(zuò)，線上(shàng)開(kāi)店又得不到企業的任何支持，甚至還被打着“清理”的口号進行(xíng)打壓，經銷商線下(xià)賺的錢(qián)也養不了(le)電商團隊，這(zhè)就逼得很(hěn)多經銷商幾乎無路可(kě)走。這(zhè)種情況下(xià)，企業自(zì)己的旗艦店、專賣店做(zuò)得越強大，經銷商受到的沖擊也就越大，最後隻能(néng)導緻經銷商們放棄這(zhè)個品牌的代理權，另謀出路。
鼓勵經銷商“賽馬”
與上(shàng)面所述這(zhè)家企業不同，另一(yī)家企業采取的則是另一(yī)種做(zuò)法。首先，這(zhè)家企業在轉型做(zuò)電商的時(shí)候就明(míng)确了(le)和(hé)各大經銷商之間(jiān)的關系處理原則：利益共享。企業開(kāi)旗艦店，同時(shí)也鼓勵經銷商“賽馬”，在各個平台上(shàng)開(kāi)專賣店。企業在政策和(hé)資源投入上(shàng)都(dōu)一(yī)樣支持，經銷商們幹得好不好都(dōu)看(kàn)各自(zì)的投入和(hé)努力。
原來線下(xià)的經銷商反對網上(shàng)，是因為(wèi)覺得網上(shàng)搶了(le)自(zì)己的生意。但(dàn)實際上(shàng)，他(tā)們也意識到，電商是大勢所趨。而且，象“6.18”、“雙11”這(zhè)樣的日子，網絡大型促銷活動時(shí)候，很(hěn)多消費(fèi)者，都(dōu)會通(tōng)過PC端也好，移動端也好，通(tōng)過各種網絡宣傳接觸到促銷信息。特别是年(nián)輕人(rén)，雖然平時(shí)沒有到店消費(fèi)的習慣，但(dàn)卻會因為(wèi)“消費(fèi)狂歡購物(wù)節”，在這(zhè)種特定的時(shí)候被吸引到經銷商線上(shàng)的店裏來。許多經銷商突然發現，如(rú)果能(néng)夠在線上(shàng)抓住機會服務好他(tā)們，也一(yī)樣能(néng)夠為(wèi)自(zì)己的線下(xià)實體店吸引用戶。也許消費(fèi)者原來隻想買某一(yī)樣東西(xī)，但(dàn)因為(wèi)在經銷商網店的體驗好，也一(yī)樣可(kě)能(néng)被引導到經銷商的實體店裏去，買更多的東西(xī)。
所以說，利益分配是關鍵。企業要(yào)帶着經銷商一(yī)起玩(wán)。實際上(shàng)，企業的官方旗艦店和(hé)衆多經銷商一(yī)起做(zuò)，在網上(shàng)獲取的流量更大。
帶着經銷商一(yī)起玩(wán)的另外(wài)一(yī)個好處，就是原來企業沒做(zuò)電商之前，網上(shàng)有很(hěn)多利用企業品牌做(zuò)假貨的，也有少(shǎo)數(shù)不良經銷商為(wèi)了(le)處理庫存等各種方便，在網上(shàng)開(kāi)店，清理庫存、殘次品等，出于這(zhè)個目的，把價格定得很(hěn)低(dī)。這(zhè)樣一(yī)來，整個網上(shàng)的市場就很(hěn)混亂，對品牌造成傷害。比如(rú)原來在淘寶的集市店，也就簡稱的C店，有将近1000多家挂着該企業品牌的店，也看(kàn)不出來都(dōu)是誰在開(kāi)。在天貓裏有幾百家專賣店，裏面有一(yī)半與該企業的營銷體系沒有任何關系，産品也五花八門。有的專營店裏還賣其他(tā)品牌的産品，真是一(yī)片混亂。企業開(kāi)始主動轉型做(zuò)電商以後，把代運營收回來的第一(yī)步就是把線上(shàng)和(hé)線下(xià)的産品進行(xíng)區(qū)隔，在網上(shàng)進行(xíng)清理整頓，重新授權。經銷商在網上(shàng)開(kāi)店，公司向他(tā)們收50萬元的保證金(jīn)。誰要(yào)是違反了(le)遊戲規則，就從(cóng)保證金(jīn)裏扣。其它跟品牌沒有關系、貨源來曆不明(míng)的，一(yī)律投訴封店。
雖然雷霆手段一(yī)開(kāi)始也遇到一(yī)些阻力，特别是一(yī)些給企業做(zuò)了(le)十幾年(nián)的經銷商，對收保證金(jīn)很(hěn)不理解。企業耐心解釋，給經銷商灌輸電商的“平台”意識，告訴他(tā)們，原來經銷商偏安一(yī)隅，就算偶有小動作(zuò)，也僅僅是在當地(dì)造成負面影響，但(dàn)是在網上(shàng)，如(rú)果哪個經銷商不守規矩，影響到的就将是整個的共同體系。網絡是公開(kāi)公平的。開(kāi)始大家不理解，慢(màn)慢(màn)就都(dōu)能(néng)理解，再經過對投機取巧的某些經銷商處罰過兩三次之後，基本就再沒有不守規矩的，數(shù)月後，就進入良性循環。
電商生意包教包會
在網上(shàng)轉型做(zuò)電商，也是個技術(shù)活。不同經銷商對電商的認識有深有淺，投入有大有小。有些歲數(shù)大的經銷商，以為(wèi)開(kāi)網店是按着銷量增加人(rén)，不懂(dǒng)得做(zuò)電商和(hé)線下(xià)的玩(wán)法不一(yī)樣。這(zhè)個時(shí)候，企業的官方電商團隊，就要(yào)有胸懷，不止自(zì)己要(yào)做(zuò)生意，也要(yào)幫助經銷商們增強認識，教會他(tā)們做(zuò)電商生意，一(yī)起成長(cháng)。比如(rú)說經銷商的團隊不夠專業，需要(yào)輸出相應的培訓，小到一(yī)張圖片的處理，大到促銷的玩(wán)法，都(dōu)是如(rú)此。經銷商原來都(dōu)是自(zì)己小打小鬧，有的還在淘系的集市店上(shàng)賣貨，賣的都(dōu)是很(hěn)低(dī)檔的貨。企業帶領大家一(yī)起搞了(le)以後，現在經銷商積極性很(hěn)高，有的自(zì)己還組建了(le)自(zì)己的專業電商團隊，建立線上(shàng)專用産品的庫存。一(yī)些銷量做(zuò)得不好的經銷商，也會主動向企業要(yào)求，由企業的電商團隊，每個月去幫他(tā)們做(zuò)診斷、做(zuò)分析和(hé)輔導。
經過2年(nián)時(shí)間(jiān)，100多個經銷商在網上(shàng)開(kāi)店，最後優勝劣汰剩下(xià)十幾家。企業利用自(zì)己的品牌影響力，利用一(yī)些很(hěn)好的推廣模式，以“1+N”的方式，諸如(rú)在“6.18”、“品牌日”、“品牌團”、“雙11”等大促的時(shí)候，和(hé)一(yī)些排名靠前的經銷商一(yī)起做(zuò)活動，做(zuò)捆綁銷售，效果非常好。而且線上(shàng)線下(xià)一(yī)起互動，做(zuò)得非常成功。
經過一(yī)系列改變後，最直觀的效果就是原來該企業的電商讓人(rén)做(zuò)代運營的時(shí)候，網上(shàng)的旗艦店也就幾百萬元的銷量，現在自(zì)營旗艦店加上(shàng)經銷商分銷的網上(shàng)專賣店，每個月都(dōu)做(zuò)到了(le)七八千萬元的銷量。企業電商業績增長(cháng)的同時(shí)，經銷商也心服。他(tā)們覺得，在這(zhè)個互聯網的時(shí)代，企業并沒有抛棄他(tā)們，而是帶着他(tā)們一(yī)起玩(wán)。這(zhè)樣一(yī)來，大家對企業的凝聚力也更強。